Лекция № 12 Тема 1.9. Контролінг

Лекція № 12

з дисципліни: «Основи менеджменту та маркетингу»

на тему: «Контролінг»

План заняття

Тема заняття: Контролінг

Вид заняття: лекція

Форма проведення: пояснювально — ілюстративна

Мета заняття:

навчальна: озброєння студентів сумою знань з сучасної теорії менеджменту, особлива увага приділяється: визначенню суті основних категорій менеджменту та маркетингу, системі управління, еволюції теорії управління, процесу менеджменту в організаціях, основним категоріям менеджменту та маркетингу – принципам, функціям, методам управлінської роботи;

дидактична: розвивати мислення студентів, уміння аналізувати, оцінювати ситуації, залучення для самостійної творчої співпраці;

виховна: розвиток пізнавального інтересу і розумової діяльності, виховання звички до систематичного навчання.

Міжпредметні зв’язки:

а) забезпечуючи: економіка

б) забезпечувані: Основи галузевої економіки

Забезпечення заняття: наочні посібники, підручники, довідковий матеріал

Література:

1.Маркетинг . / За ред. О.М. Романова. — М., 2002 .

2 . Основи менеджменту та маркетинг : Навчальний посібник / В. Б. Зубик , А.І. Ільїн , Г.Я. — М., 2003 .

3 . Сучасний маркетинг / За ред. В.Є. Хруцького . — М.: Фінанси і статистика, 2003 .

Хід заняття

1.Організаційна робота.

1.1. Перевірка присутніх студентів

1.2. Перевірка готовності аудиторії

2.Актуалізація опорних знань. Мотивація навчальної діяльності

2.Повідомлення теми, мети заняття

3. Вивчення нового матеріалу за планом лекції

1. Стратегії компанії і управління персоналом

2. Корпоративна культура компанії

3. Статистика людських ресурсів в компанії

4. Методологія аналізу ефективності управління персоналом

5. Аудит персоналу

4. Закріплення знань студентів

4.1. Фронтальне опитування:

Контроллінг. Завдання та функції

Вид контролінгу. Стратегічний та оперативний контролінг.

4. Підведення підсумків заняття

5.Домашнє завдання: підготувати відповіді на питання (питання додаються)

Змістовий модуль 1. Основи менеджменту

Лекція №12

Тема 1.9. Контролінг

Забезпечення зворотного зв’язку через оцінкове інтерв’ю. Формальні підстави для службової атестації. Нагородження. Організаційні системи винагороди

План:

1. Стратегии компании и управление персоналом

2. Корпоративная культура компании

3. Статистика человеческих ресурсов в компании

4. Методология анализа эффективности управления персоналом

5. Аудит персонала

1. СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

стратегия

Ключевые слова, ценности

Особенности управления персоналом

Рост и развитие за счет освоения новых, свободных территорий

Быстрота, мобильность, активность, напор, креативность

Найм с минимальными требованиями, высокая текучесть, мотивация (на результат)

Рост и развитие за счет вытеснения конкурентов

Агрессивность, напор, захват, конкурентные преимущества, манипуляции

Найм, нужны звезды, мотивация (бонусы, социальный пакет)

Рост и развитие за счет увеличения внутренних качеств системы

Структура, оптимизация, регламентация, эффективность, технологичность, профессионализм, нормы, правила, стандарты

Оптимальная организационно-функциональная структура, найм по четким правилам, нужны управляемые профессионалы, адаптация под каждую должность, обучение, мотивация, аттестация, корпоративная культура

Анализ ситуации и гибкое реагирование с целью стабильности и удержания

Креативность, новые идеи, анализ, проекты, изучение, исследования

Найм, адаптация, обучение (работа в проектах), мотивация (разнообразная, гибкая), корпоративная культура

Сворачивание отдельных направлений с целью перераспределения ресурсов и открытия новых направлений

Анализ, оптимизация, реструктуризация, быстрота и эффективность сворачивания, диверсификация

Мотивация, аттестация

Фазы развития компании (этапы жизненного цикла).

Зарождение – активный рост – успех – новое развитие / упадок. Невозможно перешагнуть через эти фазы; любой переход сопровождается кризисом.

стадии

Особенности управления персоналом

Зарождение. Есть сильный лидер, тотальный прямой контроль. От 0 до 3 лет.

Найм (под лидера). Кризис лидерства.

Функциональная специализация. От 3 до 5 лет. Образование подразделений

Найм (звезды); обучение (тренинги по командообразованию), кризис автономии, проблемы с горизонтальными связями.

Рост путем делегирования. От до 7 лет. Происходит иерархизация персонала

Аттестация, оценка должностей, зарплатная сетка, кризис потери контроля.

Бюрократический рост. От 7 до 10 лет. Всё по правилам и документам.

Организационно-функциональное структурирование, все технологии управления персоналом по максимуму. Кризис потери целостности компании.

Фаза сотрудничества. От 10 лет и выше. Текущее функционирование + проекты

Синдром трудоголика, выгорание, психологический кризис. Сложная корпоративная культура

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ

Это система формализованных и неформализованных правил, норм поведения, установок и ценностей, определяющих следующие отношения:

- персонал – персонал;

- персонал – клиенты;

- персонал – руководство;

- персонал – компания;

- персонал – конкуренты.

Свойства корпоративной культуры.

Всеобщность. Она пронизывает всю компанию.

Неформальность. Она опирается на неформальные факторы.

Устойчивость. Она трудно поддаётся изменению.

Методы изучения корпоративной культуры.

- изучение документации;

- интервью (с руководством и далее вниз по структуре) выявляет стратегические ценности, героев компании, правила, традиции, ритуалы, организационно-корпоративные ценности);

- поговорки и пословицы (ключевых сотрудников);

- изучение фолклора;

- через систему мотивации (например, система штрафов);

- через систему контроля;

- через распределение информационных потоков;

- через принятие решений;

- через способ разрешения конфликтов.

Признаки сильной корпоративной культуры.

Бесспорность. Все декларируемые ценности принимаются безоговорочно.

Открытость. Как вовнутрь, так и вовне (вся информация доступна).

Живучесть.

Признаки слабой корпоративной культуры.

Общая демотивация. Плохой социально-психологический климат, страх как ключевой фактор мотивации.

Внутренняя ориентация. Максимум коммуникаций ведется по внутренним проблемам.

Диффузная культура. Гласности предается не то, что происходит в действительности.

Наличие субкультур. Нарушается всеобщность – у каждого отдела своя культура.

Существует 4 основных типа корпоративной культуры.

Индивидуальность,

гибкость

Клановая культура. Большая семья, все друг о друге заботятся. Лидерство – соучастие. Стиль управления персоналом – поощрение бригадной работы, участие в принятии решений. Идея – взаимное доверие, преданность, обязательность. Стратегические цели – гуманитарное развитие, социально значимая миссия. Критерий успеха – развитие сотрудников.

Пример. Япония.

Адхократия. Динамичная компания, с духом предпринимательства и риска. Лидерство – новаторство. Риск. Стиль управления персоналом – поощрение креатива, свободы. Идея – быть на передовых рубежах. Стратегические цели – обретение новых ресурсов, решение новых проблем, непрерывное стратегическое развитие. Критерий успеха – уникальность продукции, новейшая продукция.

Пример. ИТ-компания.

Внутренняя ориентация

Внешняя ориентация

Бюрократия. Жесткая структура, жесткий контроль, действия определяются формальными правилами. Лидерство – координация. Стиль управления персоналом – гарантия занятости, предсказуемость, стабильность. Основная идея – формальные процедуры. Критерий успеха – неизменность, стабильность, рентабельность, надежность.

Предпринимательская. Ориентирована на результат, на выполнение задания, на соперничество. Лидерство – результативность и агрессивность, деловитость. Стиль управления персоналом – высокая требовательность, конкурентоспособность персонала. Основная идея – достижение цели любой ценой. Критерий успеха – победа на рынке и опережение конкурентов.

Контроль,

стабильность

Типы приверженности к организации.

Эмоциональная приверженность (к людям, к месту). Недостаток – проблемы с результатом. Высокие инвестиции. Свойственна клановой культуре.

Приверженность по расчету («пока выгодно»). Ближе к предпринимательской культуре. Недостаток – недолговечность, краткосрочность.

Приверженность по долгу. Соответствует бюрократии.

Приверженность самому себе. Соответствует адхократии.

Корпоративная культура меняется начиная с вершины организации.

Варианты эффективного взаимодействия HR-а с руководителем.

При авторитарном стиле – продумать систему отчетности; все промежуточные этапы работы согласовать с руководителем; очень аккуратно с проявлением инициативы. Тиражирование авторитарного стиля вниз.

При демократическом стиле – мозговые штурмы, круглые столы, дебаты. Идти к руководителю с аргументами, с фактами, цифрами. Важно мнение экспертов.

При либерально-попустительском стиле – нет четких целей, руководитель не хочет нести ответственность, не хочет диалога с HR-ом. Поддержки от руководителя не будет.

3. СТАТИСТИКА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ В КОМПАНИИ

В зависимости от поставленных целей при анализе деятельности персонала

организации на практике используют ряд показателей:

1. Структура человеческих ресурсов по категориям занятых:

а) Nпр / Nнепр;

б) Nпр / Nауп;

в) Nауп / (Nпр + Nнепр),

где Nпр , Nнепр , Nауп – численность производственного, непроизводственного и

административно-управленческого персонала в организации

(подразделении).

Применяется для проведения анализа эффективности управления и организации производственного процесса.

2. Возрастная структура персонала. Как правило, возрастная структура используется для планирования подбора кадров, подготовки резерва, разработки и реализации образовательных программ, повышения квалификации сотрудников.

3. Образовательная структура персонала. Применяется для разработки и реализации образовательных программ, повышения квалификации сотрудников.

4. Стаж работы сотрудников. Используется для расчета различного рода компенсаций.

5. Структура персонала по признаку пола. Применяется в случае наличия льгот для отдельных специальностей.

6. Показатель текучести кадров. Может оказать существенное содействие как для планирования персонала, так и для проведения анализа степени удовлетворенности персонала условиями работы.

7. Показатель абсентеизма используется для тех же целей, что и предыдущий показатель:

Тпр / Траб,

где Тпр – количество неявок (невыходов на работу) в днях;

Траб – полезный фонд рабочего времени одного работника.

8. Коэффициент внутренней мобильности дает возможность оценить динамику движения персонала:

Nсм / Nср – отношение числа сменивших должность сотрудников к среднесписочной численности работников.

9. Производительность труда:

а) объем реализации на одного сотрудника;

б) объем прибыли на одного сотрудника;

в) количество произведенной продукции;

г) число затраченных производственных часов на единицу продукции.

10. Статистика профессионального обучения:

а) доля сотрудников, прошедших обучение в общем количестве сотрудников;

б) число часов, затраченных на обучение;

в) общие издержки на обучение;

г) доля издержек на обучение в прибыли.

4. МЕТОДОЛОГИЯ АНАЛИЗА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Система управления персоналом индивидуальна для каждого предприятия. Даже при полном совпадении структуры, целей и т.п. не может быть одинаковых людей, которые бы одинаково реализовывали эти цели. Человеческие ресурсы предприятия, их характеристики и мера использования возможностей каждого индивида предопределяют все результаты, т.е. все составляющие конкурентоспособности. Поэтому методологически анализ эффективности системы управления персоналом целесообразно построить по принципу от общего к частному.

Анализ и оценка индивидуальных показателей эффективности деятельности

Анализ и оценка эффективности деятельности персонала в функциональных сферах

Диагностика и оценка эффективности работы системы управления персоналом

Интегральная оценка эффективности деятельности предприятия

Подходы к оценке эффективности системы управления персоналом.

Оценка всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективная деятельность которого определяется конечным результатом производства за конечный период. В качестве показателей конечного результата используются итоги деятельности организации за определенный период: объем продукции, прибыль, себестоимость, рентабельность, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости инвестиций и т.д. Данный подход не учитывает, какими способами были достигнуты эти результаты.

Подход, основанный на критериальных показателях результативности и качества живого труда. Объектом управления в данном подходе являются трудовые ресурсы организации. Показателями являются продуктивность труда и динамика её изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоёмкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма и т.д. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации; одних трудовых показателей в рыночных условиях недостаточно.

Эффективность работы персонала в зависимости от форм и методов работы с персоналом (от мотивации, социально-психологического климата в коллективе и т.д.). Объектом управления в этом подходе являются трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных. Критериальными показателями оказываются структура персонала, уровень квалификации, текучесть персонала, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего и т.д.

Экономическая эффективность может рассматриваться с двух сторон:

Финансовой (окупаемость вложенных средств);

Производственной (экономические результаты, полученные в ходе реализации мероприятий по кадровой политике).

С финансовой стороны рассчитывают общие показатели, к которым относят:

- годовой экономический эффект;

- экономическую эффективность мероприятий по научной организации труда.

Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле:

Эфг = (С1 – С2) Vвып – Кээ Зев,

Где С1 и С2 – стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по научной организации труда (трудовые затраты, руб.);

Vвып – годовой объем работ после внедрения в натуральном выражении;

Кээ – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (обратный сроку окупаемости);



Страницы: 1 | 2 | Весь текст