Нужно ли продавать себя внутри компании?

09.11.2011

Моя статья «Как продавать себя внутри компании» вызвала живое обсуждение. И я думаю, что связано это, прежде всего с тем, что тема непосредственно касается каждого из нас. Независимо от того, занимаем ли мы руководящую должность или являемся подчиненными.

Если мы подчиненные, то полезно порой призадуматься, почему, кто-то рядом, сделав для компании не больше, а то даже и меньше чем вы, как вам кажется, имеет больше благ и привилегий. Если мы руководители, то любопытно обратить внимание на то, по каким критериям мы оцениваем эффективность работы своих подчиненных и как определяем, что им необходимо для работы. Как мы отделяем адекватные требования подчиненных от завышенных. И как мы поступаем с запросами тех сотрудников, которые не умеют обосновать необходимость в чем-то, стесняются, боятся сказать об этом или не считают нужным это делать, предпочитая решать возникающие проблемы за счет собственных сил.

Чтобы наилучшим образом проиллюстрировать насколько важным является не только хорошая работа, но и умение подвигать себя внутри компании, приведу следующий пример. Это реальная ситуация. Естественно, из этических соображений, в этой истории были заменены имена, пол, возраст, должности персонажей, название компании особенности ее работы. Сохранены только особенности характеров персонажей и сама ситуация. В связи с этим, если кто-то узнает в действующих лицах самого себя, прошу считать это простым совпадением.

Действующие лица: Татьяна – главный бухгалтер, Михаил – финансовый директор

Татьяна, 40 лет, главный бухгалтер с опытом работы на этой должности свыше 10 лет. В компанию «Италиякомпани» ее переманили 3 года назад из другой компании, т.к. слава о ней, как о хорошем специалисте уже вышла за рамки компании. Она обладала феноменальными знаниями в области бухгалтерии и умением быстро, на ходу оперировать ими. Также ее можно было отнести к настоящим трудоголикам, так как ради интересов компании, могла совершенно спокойно задерживаться на работе допоздна и выходить в выходные.

Если говорить о личностных характеристиках, то Татьяна была очень эмоциональным человеком, искренне переживала по поводу всех проблем возникающих в компании. Могла не спать ночами, потому что баланс не сходился, и искать причины этого. Если кто-то из подчиненных заболевал, брала на себя его работу.

В общении Татьяна также была очень эмоциональна: как на отдыхе, так и на работе. На отдыхе - душа компании. На работе – возбужденно обсуждала проблемы, требующие решения. Зачастую это выглядело как взывание к совести окружающих.

Очень любила, когда ей говорили комплименты, говорили о том, какой она ценный специалист и что без нее никто не может обойтись.

Михаил, финансовый директор. Возраст 30 лет. Был принят в компанию «Италиякомпани» через кадровое агентство 2 месяца назад. До этого работал финансовым менеджером в другой компании. В глаза бросалось хорошее знание английского языка. В обычном разговоре Михаил любил вставлять иностранные слова. Например: «Мой experience подсказывает мне, что..» или «Это надо саллокировать».

Если говорить о личности, то внешне Михаил всегда был спокоен, важен и приветлив. Его ни разу не видели говорящим на повышенных тонах. Но он умел давить на больные точки людей. Причем делал это совершенно спокойно, методично, ровным голосом: внешне оставаясь спокойным, он выводил из равновесия собеседника. Что конечно играло не в пользу этого собеседника, - всем была заметна эмоциональная несдержанность «без повода кричащего». Михаил же напротив, производил впечатление разумного, спокойного человека. Естественно, что использовал это свое умение он только с теми людьми, которые не могли повлиять на общественное мнение о нем. А в данной ситуации – это были сотрудники бухгалтерии.

Ситуация.

Компания «Италиякомпани» – это представительство итальянской компании, которая начала свою деятельность в России 3 года назад. За три года выросла сама компания, выросли объемы продаж, возникла острая необходимость оптимизации деятельности компании, для того, чтобы увеличить ее прибыльность. Именно поэтому, было решено ввести должность финансового директора. Также в задачи финансового директора должно было входить составление отчетности для Италии, которой до этого занимался другой человек, ушедший из компании. Важно отметить, что изначально он был самостоятельным звеном, не зависимым от бухгалтерии.

Первое время работы в компании Михаил вникал в курс дела: общался с бухгалтерией, ездил в головной офис в Италию. Когда речь зашла о составлении отчетов, он обратился за этим в бухгалтерию. Бухгалтерия отказала, мотивируя тем, что составление отчета для Италии не входит в их обязанности, к тому же у них нет на это времени, т.к. проблем с российской отчетностью хватает. В результате между Михаилом и бухгалтерией начался затяжной конфликт.

Михаил первое время «засиживался по ночам», пытаясь составить необходимую отчетность. Хотя это было несколько условно, т.к. часто он приезжал на работу не раньше двух. Через 2 месяца после прихода Михаила, благодаря его же усилиям, в компании была введена новая должность «Помощника финансового директора». Все, что касалось составления отчетности для Италии легло на плечи помощника, а Михаил стал заниматься исключительно «аналитической деятельностью» и коммуникацией с итальянским и российским руководством. Соответственно, и «сидение допоздна» закончилось, - Михаил уходил с работы точно в срок. В то время как его помощник и бухгалтерия продолжали трудиться до восьми-девяти вечера.

Такие переработки были связаны с тем, что обороты компании, следовательно, и поток документации, резко выросли. А количество сотрудников в отделе практически не изменилось. Татьяна несколько раз «заикнулась» руководству о том, что нужны люди, но получила в ответ, что «пока возможности нанять новый персонал, нет». Поэтому уже давно смирилась, что придется справляться только имеющимися силами. И конечно ей было очень неприятно, что Михаилу в отличие от нее пошли навстречу.

Несколько раз Татьяна просила, чтобы ей выделили машину для поездок в налоговую инспекцию. Генеральный директор предлагал ей пользоваться служебными машинами для общественного пользования. Машины эти были все время заняты, и Татьяне было проще добираться своим ходом, нежели искать свободную машину. Михаилу же выделили машину в личное пользование сразу при приеме на работу. Кроме того, ему еще и оплатили очень дорогостоящее обучение.

Конфликт Татьяны с финансовым директором все больше обострялся. Он позволил себе («этот мальчишка!») высказать свои замечания о работе бухгалтерии. О том, что Татьяна не умеет построить работу отдела, что бухгалтерия работает неэффективно. Конечно, понятно, почему он так сказал. Это все из-за того, что бухгалтерия не захотела выполнять его работу. Но, как же это вывело ее из себя Татьяну! Да какое он имеет право, судить ее работу! Да кто он вообще такой! Она, конечно же, сорвалась и долго на него кричала. А он продолжал спокойно и методично твердить свое, что ее еще больше выводило Татьяну из себя. После этого она старалась с Михаилом общаться как можно меньше.

Постепенно Татьяна стала замечать, что находится в невыгодном положении в компании. Как ей казалось, руководство все больше прислушивается к новоиспеченному финансовому директору, и все меньше к ней. Одним из самых обидных для нее событий было одно из собраний руководителей отделов. Все руководители высказались. И когда дошла очередь до нее, и Татьяна начала говорить о положении в компании, о том, что нужно минимизировать издержки и что в компании много бессмысленных расходов, один из руководителей отделов перебил ее, сказав: «Опять вы Татьяна со своим …», и начал обсуждение других, важных для НЕГО вопросов.

Все обиды: конфликт с финансовым директором и отсутствие поддержки руководства, критичное отношение к бухгалтерии со стороны других отделов, отказ в предоставлении машины и найме новых сотрудников и т.д., постепенно накапливались. У Татьяны все больше и больше усиливалось ощущение, что она не ценна для компании. А именно это было наиболее важно для нее, даже не деньги. Начались депрессии. Нервы были на пределе. И она приняла решение покинуть компанию. Естественно, истинных причин Татьяна не озвучила. Просто сказала, что ей «сделали предложение, от которого было трудно отказаться»

Через некоторое время после ухода из компании Татьяны, бухгалтерия перешла в подчинение Михаилу, и в этот отдел было взято несколько новых сотрудников.

Давайте теперь разберем эту ситуацию. Понятно, что здесь можно увидеть многое. И проблемы с мотивацией персонала, и проблемы организационные, и многое другое. Но так как тема статьи «Нужно ли продавать себя внутри компании?», то я рассмотрю ситуацию именно с этой точки зрения.

Татьяна – типичная «Рабочая лошадка». Человек, который увлечен своей работой. Предпочитает делать сама все, что в ее силах. Берет на себя большой объем задач. Готова жертвовать своим личным временем и силами. Для нее важно одобрение и оценка в глазах руководства и других людей. Если такого одобрения не видит, то обижается.

Не умеет поддерживать с руководством дружеские отношения. Чаще всего либо конфликтует с ним, показывая оному неправильность их решений, либо уходит в отстраненную позицию.

Для этого типа очень сложно озвучивать свои интересы и обиды руководству. Предпочитает «сглотнуть оскомину», чем что - то сказать. Свято верит в то, что: «Люди же не дураки, они же все видят», или «Рано или поздно все встанет на свои места, жизнь рассудит». И никак не могут поверить в то, что люди не видят того, что им кажется «очевидным», а жизнь не расставляет «все по своим местам». Такие люди чаще всего уходят с работы с чувством, что их недостаточно ценили и уважали. Удивительно, но, переходя на другую работу, они рано или поздно опять приходят к тому же: ощущению, что их заслуги не оцениваются по достоинству.

Михаил – типичный «Получатель призов». Это люди, которые уделяют много внимания установлению контакта с руководством и другими людьми. Часто демонстрируют себя как очень образованные и начитанные специалисты. Любят использовать иностранные слова в речи или изъясняться сложными, наполненными множеством терминов конструкциями. Говорят всегда с важным видом знающего человека. О таких людях Джек Траут в книге «Сила простоты» сказал: «Если бы руководители не стеснялись просить их озвучить свои идеи более простым языком, то многие безрассудные решения были бы отвергнуты». «Получатели призов» могут вступать в конфликт, но только с теми, кто не может повредить их карьере. Со всеми остальными они приветливы, улыбчивы. Именно поэтому, а также из-за того, что «Получатели призов» умеют устанавливать хороший контакт с руководством, в конфликте последние чаще встают на сторону «Получателей призов».

Этот тип использует любую возможность делегировать рутинную работу другим людям, в итоге, - быстро обрастают отделами и помощниками.

Подводя итог, скажу следующее. Я ни на стороне «Рабочих лошадок», ни на стороне «Получателей призов». Моя задача описать то, что в действительности происходит во многих компаниях. И я скорее на стороне третьего типа. Этот тип очень редок, т.к. это требует двойных затрат энергии. Это тип, который взял все самое лучшее от двух описываемых в этой статье. От «Рабочих лошадок» он взял стремление к профессиональному росту, любовь к тому делу, которым занимается. А от «Получателей призов» умение выстраивать отношения с руководством и другими отделами и продвигать свои идеи и интересы.

Автор статьи: Валерия Долгих, - бизнес-тренер Центра подготовки бизнес-тренеров «ТренерПРОФИ», эксперт в области активных продаж