Тема 7. Лідирування

ТЕМА 7. Лідирування.

План лекції

Поняття і сутність лідирування.

Поведінкові теорії лідирування.

Ситуаційні теорії лідирування.

Поняття і сутність лідирування

В кожній організації здійснюється горизонтальний та вертикальний поділ праці, в процесі якого менеджери отримують повноваження, тобто право впливати на поведінку підлеглих для забезпечення цілей діяльності організації. Наявність права впливати на діяльність підлеглих є необхідною передумовою керування, але ще не гарантує ефективності такого впливу. Існують різні способи реалізації такого права: від жорсткого автократичного до найменшого (ліберального) втручання в діяльність підлеглих.

Кожний з цих способів має право на існування і широко використовується на практиці. Вибрати у кожному конкретному випадку кращий з них, при чому так, аби забезпечити здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на найефективніше досягнення цілей організації є одним із найважливіших завдань менеджера.

За словами Дж. Пітера Лоуренса: «Багатьох називають керівниками тільки тому, що вони очолюють команди або знаходяться на верхівці адміністративної піраміди. Але перебуванням нагорі визначає лише видимість керування, а не його сутність».

Справжніх керівників відрізняє наявність специфічної властивості – здатність підібрати для кожної конкретної ситуації щонайкращий механізм впливу на підлеглих, здатність до ефективного лідирування.

Для розуміння сутності лідирування важливо спочатку розібрати такі категорії:

повноваження;

вплив;

влада.

Повноваження являють собою формально санкціоноване право впливати на поведінку підлеглих.

Вплив — це така поведінка однієї особи, яка вносить зміни в поведінку іншої. З точки зору управління важливим є не вплив взагалі, а такий вплив, який забезпечує досягнення цілей організації.

Можливість впливати на поведінку інших людей і називається владою.

Чим відрізняються категорії “повноваження” і “влада”? Влада лише частково визначається повноваженнями. Як можна побачити із схеми елементарної одиниці влади (див. рис.6.1.), вона визначається не стільки рівнем формальних повноважень керівника, скільки ступенем залежності підлеглого.

Намір особи А

до спроби впливу

на поведінку особи Б

веде

яка задовольняє

елементарна одиниця влади

Рис.6.1. Елементарна одиниця влади

Повноваження надають керівникові владу над підлеглими. Наприклад, підлеглі залежать від керівника у таких питаннях як:

підвищення заробітної плати;

просування по службі;

робочі завдання тощо.

Проте і підлеглі мають владу над керівником. Він, зокрема, залежить від них у питаннях:

отримання необхідної для прийняття рішень інформації;

встановлення неформальних контактів з робітниками інших підрозділів;

здійснення впливів, які підлеглі можуть чинити на своїх колег тощо.

Отже, використання керівником своєї влади у повному обсязі може примусити підлеглих продемонструвати свою владу. Це, безперечно, буде впливати на рівень досягнення цілей організації. Тому розумний керівник намагається підтримувати так званий “баланс влади”.

Виділяють такі основні форми влади (див. рис.6.2.).

Основні форми влади

Влада, яка базується на примушенні – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має можливість покарати так, що завадить вдоволенню життєвих потреб виконавця

Влада, яка базується на винагороді – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має можливість задовольнити його життєві потреби

Експертна влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, володіє спеціальними знаннями, які дозволяють задовольнити потреби виконавця

Еталонна влада (влада прикладу) – характеристики або властивості того, хто має вплив, настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути схожим на того, хто впливає

Традиційна влада – виконавець вірить, що той, хто має вплив, має право віддавати накази і його обов’язок – виконувати їх

Основні форми впливу

Переконання – ефективна передача своєї точки зору. Базується на владі прикладу чи владі експерта, але відрізняється тим, що виконавець повністю розуміє що він робить і навіщо

Вплив через участь – менеджер залучає підлеглого до прийняття рішень і сприяє вільному обміну інформацією

Рис.6.2. Основні форми влади та впливу

Зміни у середовищі функціонування організації (зокрема, у рівні освіти керівника і підлеглих, їх фінансовому стані тощо) зменшують можливості впливу на підлеглих за допомогою традиційних форм влади. Виникає потреба шукати шляхи співробітництва з підлеглими, аби мати можливість впливати на них.

Основними засобами такого впливу є переконання і залучення до участі.

Переконання ґрунтується на владі прикладу та владі експерта, але відрізняється від них тим, що виконавець повністю усвідомлює, що робить і чому. При цьому керівник розуміє, що виконавець має певну частку влади, яка здатна зменшити можливості керівника діяти. Проте, отримавши згоду, керівник чинить сильний вплив на потреби виконавця у повазі. Переконання впливає тим, що виконавець усвідомлює, що зробивши так, як цього вимагає керівник, він задовольняє свої власні потреби. Слабкими сторонами переконання є: повільність впливу; невизначеність результатів; одноразова дія.

Залучення до участі. Керівник у цьому випадку не прикладає зусиль, аби нав’язати підлеглому свою думку або волю. Керівник лише спрямовує зусилля підлеглого і сприяє вільному обміну інформацією. Процес впливу у цьому випадку здійснюється краще завдяки тому, що люди, як правило , більш старанно працюють для досягнення мети, яка була сформульована за їх участю. Участь у прийнятті рішень забезпечує апеляцію до потреб більш високого рівня (владі, компетентності, самоповаги).

Повноваження, вплив і влада є інструментами управління. Як такі їх можна застосовувати по-різному. Звичайно, різними будуть і результати. Отже, результативність управління залежить від способу реалізації менеджером наданих йому повноважень для досягнення цілей організації. Саме для характеристики таких способів і використовується поняття “лідирування”.

Лідирування – це здатність чинити вплив на окремі особи та групи в процесі спрямування їх діяльності на досягнення цілей організації.

2. Поведінкові теорії лідирування

Існує багато засобів впливу на інших людей. Внаслідок цього закономірно виникає запитання: які засоби впливу є найбільш ефективними у процесі спрямування людей на досягнення цілей організації? У дослідженнях щодо відповіді на таке запитання можна виділити три підходи:

підхід з позиції особистих якостей керівника;

поведінковий підхід;

ситуаційний підхід.

Підхід з позицій особистих якостей керівника. В основу теорії особистості покладено ідею, що кращі з керівників мають певну сукупність загальних для них особистих якостей. Отже, основними завданнями підходу з позиції особистих якостей є:

1) визначення сукупності особистих якостей, які забезпечують успіх в управлінні;

2) визначення способів виховання таких особистих якостей.

В межах підходу з позицій особистих якостей були проведені чисельні дослідження різних якостей, що демонстрували успішні керівники: рівень інтелекту; рівень спеціальних знань; здоровий глузд; відповідальність; ініціативність; впевненість у собі тощо. Проте результати досліджень засвідчили, що:

по-перше, не існує певної сукупності особистих якостей, які притаманні усім успішним керівникам;

по-друге, один і той самий керівник демонстрував у різних ситуаціях різні (протилежні) особисті якості.

На закладі цього дійшли висновку, що людина не стає успішним керівником лише завдяки тому, що має певну сукупність особистих якостей.

Поведінковий підхід. Згідно поведінкового підходу до лідирування результативність управління визначається не стільки особистими якостями, скільки тим, як керівник поводить себе зі своїми підлеглими. Отже, поведінковий підхід спирається на стиль керування. Стиль керування – це манера поведінки керівника щодо підлеглих, через яку і здійснюється вплив на робітників організації.

При цьому слід зауважити, що манера поведінки керівника формується під впливом багатьох факторів, які до того ж постійно змінюються. Яких саме факторів:

- особистих якостей керівника;

- особистих якостей підлеглих;

- завдань та дій, які вони виконують тощо.

Внаслідок цього дуже важко окреслити чіткі межі того або іншого стилю керування. Тому в теорії управління стиль даного конкретного керівника виступає як позиція на континуумі. Отже будь-який з проміжних стилів керування характеризується різним ступенем впливу крайніх позицій континууму.

Автократично-демократичний континуум стилів керування. В основу автократично-демократичного континууму стилів керування покладено теорію Х та теорію Y Дугласа МакГрегора, який виділив дві системи уявлень щодо мотивів виробничої діяльності людей.

1. Згідно “теорії Х” робітники за своєю природою є лінивими, безвідповідальними, такими що при першій ліпшій нагоді намагаються уникнути праці. Отже для досягнення цілей організації їх необхідно постійно примушувати, спрямовувати та контролювати. Справедлива заробітна плата здатна зробити роботу терпимою, а необхідний рівень її виконання буде наслідком постійного контролю.

“Теорія Х” характеризує основи автократичного керування. Автократ має достатньо влади, аби нав’язати свою волю виконавцям і у разі необхідності без вагань вдається до цього. Автократ вважає, що його керівництво ґрунтується на авторитеті посади, яку він обіймає. Сила влади автоматично примушує підлеглих беззастережно коритися наказам та інструкціям. Автократ звичайно:

щонайбільше централізує повноваження;

щонайбільше структурує роботу підлеглих;

різко обмежує свободу підлеглих щодо прийняття рішень;

вимагає дотримання чисельних правил поведінки;

звертається до потреб більш низького рівня у підлеглих (за пірамідою Маслоу).

За “теорією Y”, навпаки, менеджер бачить своїх підлеглих працьовитими, відповідальними, такими що прагнуть до схвалення та підтримки. Цією теорією визнається, що зовнішній контроль та загроза покарання не є єдиним засобом, який спрямовує зусилля людей. Людина і сама здатна себе контролювати, якщо вона прямує до мети, у досягненні якої вона зацікавлена. “Теорія Y” характеризує основи демократичного керування. Для демократичного стилю керування характерними є:

високий ступінь децентралізації повноважень;

активна участь підлеглих у прийнятті рішень;

добре налагоджена система комунікацій між керівником і підлеглими;

апеляція до потреб більш високого рівня у підлеглих.

Результати теоретичних досліджень МакГрегора знайшли відображення і отримали розвиток у моделі автократично-демократичного континуума стилів керування Танненбаума-Шмідта (див. рис.6.3.).

Влада і вплив

підлеглих

Влада і вплив

менеджера

Поле свободи

менеджера

Поле свободи

підлеглих

Менед- жер приймає рішення і пові- домляє про це підлег- лим

Менед- жер роз’- яснює своє рішення, щоб до- могтися його вико- нання

Менед- жер подає рішення, але при- слухову- ється до запитань підлег-лих

Менед- жер пропонує варіант рішення, який мо- же бути змінений за пропо- зицією підлег- лих

Менед- жер форму-лює проб- лему, отримує поради підлег-лих, а потім приймає рішення

Менед-жер вста- новлює межі, в яких підлеглі прийма- ють рішення

Менед- жер і підлеглі спільно прийма- ють рі- шення в межах, визначе них орга- нізацій- ною струк- турою

Рис.6.3. Континуум стилів керування Танненбаума-Шмідта

Ліберальний стиль керування. Ліберальне керівництво характеризується мінімальною участю керівника. Підлеглі при цьому мають майже повну свободу визначати цілі, приймати рішення та контролювати свою роботу.

Дослідження ліберального стилю порівняно з автократичним, які проводив К. Левін дозволили йому зробити такі висновки:

1) автократичне керування порівняно з ліберальним домагалося виконання більших обсягів роботи, проте призводило:

до низької мотивації;

до меншої оригінальності;

до більшої агресивності до членів групи;

до більшої залежності та покірної поведінки щодо керівника;

2) ліберальне керування призводило:

до зменшення обсягів роботи;

до зниження її якості;

до недостатнього задоволення підлеглих таким стилем керування.

Континуум стилів керування Р. Лайкерта. Інші критерії континууму стилів керування були запропоновані Р. Лайкертом. За граничні позиції континууму були взяті принципово нові стилі керування:

1) стиль керування зосереджений на роботі;



2) стиль керування зосереджений на людині.

Керівники, що зосереджені на роботі (орієнтовані на задачу) піклуються (дбають) перш за все про виконання завдання, про систему винагородження за виконання роботи, про підвищення продуктивності праці.

Керівники, що зосереджені на людині (орієнтовані на робітника) прагнуть підвищити продуктивність праці перш за все шляхом удосконалення людських відносин (участь підлеглих у прийнятті рішень, допомога у вирішенні проблем тощо).

Р. Лайкерт дотримувався думки, що стиль керування може бути орієнтований або на роботу, або на робітника. При цьому результати його досліджень свідчили, що стиль, орієнтований на робітника майже у всіх випадках сприяв підвищенню продуктивної праці.

Р. Лайкерт запропонував 4 базових системи стилів керування (див. рис.6.4.):

експлуататорсько-авторитарна;

прихильно-авторитарна;

консультативно-демократична;

партисипативно-демократична.

На думку Р.Лайкерта четверта система є найдієвішою.

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

“Експлуатаційно- авторитарна”

“Доброзичливо-авторитарна”

“Консультативно-демократична”

“Партисипативно-демократична”

Керівники автокра- тичні, не довіря ють підлеглим, мотивують праців-ників загрозою по-карання, застосову-ють заохочення, інформацію допус-кають тільки зверху вниз,обмежують прийняття рішень тільки вищою лан-кою

Керівники поблаж-ливо впевнені в собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохо ченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, до-пускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозво- ляють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем

Керівники довіряють підлеглим, але не повністю, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і пропозиції, вико-ристовують для мотивації заохо-чення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими

Керівники виявля ють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструк тивно їх використо вують, заохочують підлеглих, залуча ють їх до постанов ки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, органі зовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп

Рис.6.4. Континуум системи керівників Р. Лайкерта

Двомірне трактування стилів керування. Вчені університету штату Огайо запропонували принципово нову класифікацію стилів керування. За результатами своїх досліджень вони дійшли висновку, що хоча автократичний керівник не може одночасно бути демократичним, але він здатний, приділяючи багато уваги роботі, піклуватися і про людські відносини (хіба не можна бути водночас вимогливим та уважним, дбайливим до людей). Іншими словами, керівник може поводити себе так, що буде одночасно орієнтований і на роботу і на людей.

Звідси з’являється можливість класифікувати стилі керування одразу за двома критеріями. Розвиваючи цю концепцію Р. Блейк та Дж. Моутон побудували сітку (ГРІД), яка містить 5 основних стилів керування.

Вертикальна ось схеми ранжує турботу менеджера про людину за шкалою від одного до дев’яти, а горизонтальна – турботу менеджера про роботу за такою самою шкалою. Стиль керування визначається за обома наведеними критеріями одночасно. Блейк та Моутон визначають чотири граничних та одну середню позиції ГРІД як показано на рис.6.5.

1.1.Бідність управління”. З боку керівника потрібне лише мінімальне зусилля, щоб досягти такої якості робіт, котре дозволить уникнути звільнення

1.9. Управлінські стилі позаміського клубу. Гранична увага до потреб підлеглих призводить до створення комфортної і дружелюбної атмосфери

9.1. Режим підпорядкування керівнику. Створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні у мінімальній мірі

9.9. Колективне управління. Завдяки посиленій увазі і до підлеглих і до ефективності керівник добивається того, що підлеглі свідомо притягуються до мети організації

5.5. Організаційне управління. Керівник досягає прийнятої якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та хорошого морального настрою

Сту

пінь

вра

ху

ван

ня

інте

ре

сів

пра

ців

ни

ків

В

и

с

о

к

и

й

н

и

з

ь

к

и

й

9

1.9. Управління в стилі позаміського клубу

9.9. Колективне

управління

8

7

6

5

5.5. Організаційне управління

4

3

2

1

1.1.“Бідність

управління”

9.1. Режим підпоряд-

кування керівнику

1

2

3

4

5



Страницы: 1 | 2 | Весь текст