Тема 4. Планування в організації

ТЕМА 4. Планування в організації.

План лекції

Сутність планування як функції управління.

Цілі управлінського планування.

Стратегічне планування.

Сутність планування як функції управління

Аби спільні зусилля співробітників організації були успішними, вони повинні знати, що від них очікується. Для цього необхідно:

сформулювати цілі, до яких прагне організація;

визначити шляхи досягнення встановлених цілей;

на закладі цього поставити задачі перед підрозділами організації та конкретними виконавцями.

Все це в сукупності і характеризує в широкому розумінні сутність функції планування. Можна дати таке визначення функції планування: планування – це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття рішень щодо шляхів їх досягнення.

Зміст процесу планування полягає у пошуку відповідей на три ключових запитання:

де організація знаходиться у даний момент (який стан, яка ситуація)?

чого організація прагне досягти (куди вона прямує)?

як організації потрапити звідти, де вона є, туди, де вона прагне опинитися?

Планування – є первісною з-поміж решти функцій управління, оскільки прийняті в процесі її реалізації рішення визначають характер здійснення всіх інших функцій управління.

До підфункцій планування відносяться: цілевстановлення, прогнозування, моделювання, програмування.

Мета планування полягає в створенні системи планових документів, які визначають зміст та певний порядок дій для забезпечення тривалого існування організації.

Схематично процес планування в організації можна представити як послідовність таких етапів:

Встановлення цілей діяльності організації, які визначають очікуваний або бажаний стан організації.

Розробка стратегії діяльності організації — безпосереднє опрацювання шляхів, якими організація досягатиме очікуваних результатів.

Надання стратегії конкретної форми — це впровадження стратегії перетоврення стратегії у конкретні дії організації. Цей етап здійснюється шляхо розробки забезпечуючих планів та бюджетів.

На практиці існує багато критеріїв класифікації планів організації. Найчастіше з них використовують такі:

за критерієм широти охоплюваної сфери розрізняють стратегічні й оперативні плани;

за критерієм часового горизонту планування плани поділяють на довгострокові й короткострокові;

за ступенем конкретизації виділяють завдання й орієнтири.

Стратегічні плани – це плани, які визначають головні цілі організації, стратегію придбання та використання ресурсів для досягнення цих цілей.

Оперативні плани – це плани, у яких стратегія деталізується у розрахованних на короткий термін рішеннях щодо того:

що конкретно треба зробити,

хто повинен це зробити,

як це має бути зроблено.

Короткострокові плани – це плани, які складаються на період до 1 року. Вони, як правило не мають змінюватися.

Довгострокові плани – це плани розраховані на перспективу 3-5 років. Ці плани мають враховувати зміни у зовнішньому середовищі організації та вчасно реагувати на них.

Завдання – це плани, що мають чіткі, однозначні, конкретно визначені цілі. Їх не можна тлумачити двозначно (збільшити виробництво на 3% за рік).

Орієнтири – це плани, що носять характер напрямку дій. Їх використання доцільне за умов невизначенності середовища, великої ймовірності непередбачуванних змін, які вимагають гнучкості управління. Вони визначають курс дій, але не прив’язують управління до жорстких конкретних цілей, тобто вони надають у певних межах свободу для маневру (збільшити обсяги виробництва на 3-4% за рік).

На рис.3.1. представлений вплив основних ситуаційних факторів (рівень менеджменту, стадія “життєвого циклу” та невизначеність середовища) на вибір типу планів.

Рівень

менеджменту

Стадія життєвого циклу організації

Невизначе-ність

середовища

Типи планів

висо-кий

низь-кий

формування

зростання

зрілість

зане-пад

висока

низька

х

Довгострокові

Стратегічні

х

Короткострокові

Оперативні

х

Орієнтири

х

Короткострокові

Завдання

х

Довгострокові

Завдання

х

Короткострокові

Орієнтири

х

Короткострокові

Орієнтири

х

Довгострокові

Завдання

Рис.3.1. Вплив основних ситуаційних факторів на вибір типу планів

2. Цілі управлінського планування

Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми).

Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:

цілі мають бути конкретними та вимірюваними;

цілі мають бути зорієнтованими у часі;

цілі мають бути реалістичними, досяжними, такими, що не перевищують можливостей організації;

цілі мають бути не суперечливими, узгодженими, взаємопов’язаними;

цілі мають бути сформульованими письмово.

Цілі, сформульовані з урахуванням зазначених вимог, виступають своєрідними нормативами, за допомогою яких менеджер може робити висновки про ефективність своєї майбутньої практичної діяльності.

Будь-яка організація має багато різноманітних цілей, сукупність яких утворює складну структуру. Це передбачає необхідність класифікації цілей. Цілі організації можна класифікувати за кількома критеріями (табл.3.1.).

Глобальна мета – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору суспільства. Глобальна мета – це уявлення про суспільне призначення організації.

Місія організації – характеризує погляд на причину існування організації з точки зору самої організації. Місія деталізує статус організації, надає орієнтири для визначення її задач.

Задачі організації – це заяви організації про те, як, за допомогою чого вона збирається виконувати свою місію. Задачі організації формулюються у конкретних показниках діяльності і розраховані на певні строки. Вони являють собою специфічні для данної організації шляхи реалізації місії. Організації, як правило, встановлюють декілька задач.

Встановлення цілей є першою фазою в процесі плануваня. Тому ефективність планування багато в чому залежить від якості реалізації цієї фази.

Будь-яке управління передбачає досягнення цілей – і в цьому контексті є цільовим. Цільовий підхід до управління знайшов вираз у декількох концепціях: “управління за результатами”, “програмно-цільове управління”, “стратегічне управління” тощо.

Таблиця 3.1.

Класифікація цілей організації

Критерії класифікації

Види цілей організації

1. Рівень абстракції

Глобальна мета

Місія організації

Задачі організації

2. Об’єкт спрямованості

2.1. Фінансові цілі

2.2. Цілі, що пов’язані з виробництвом

2.3. Цілі, що пов’язані з ринком діяльності організації

2.4. Цілі, що пов’язані з персоналом

2.5. Цілі, що пов’язані з дослідженнями та розробками

3. Ступінь відкритості

3.1. Офіційно проголошені цілі

3.2. Неофіційні цілі ( закриті, таємні)

4. Організаційний рівень

4.1. Загальноорганізаційні цілі

4.2. Дивізіональні цілі

4.3. Групові цілі

4.4. Індивідуальні цілі

5. Часовий інтервал

5.1. Короткострокові цілі

5.2. Середньострокові цілі

5.3. Довгострокові цілі

Одним з широко розповсюджених на практиці способів встановлення цілей та оцінки діяльності керівників є так зване “управління за цілями” (MBOmanagement by objectives).

У відповідності до концепції МВО загальноорганізаційні цілі можна розділити на декілька більш дрібних цілей окремих структурних одиниць організації, які, у свою чергу, можна трансформувати в цілі окремих груп і підрозділів і далі розбити на цілі діяльності окремих виконавців. При цьому цілі діяльності кожного виконавця мають сприяти досягненню цілей його керівника. Внаслідок цього утворюється так званий каскад цілей організації. Якщо кожний виконавець досягає поставлених цілей, тоді своїх цілей досягає і група робітників, і структурний підрозділ організації, і організація в цілому.

Отже, сутність концепці МВО полягає у тому, аби:

для кожного співробітника організації визничити мету його діяльності;

забезпечити взаємозв’язок таких цілей;

забезпечити досягнення кожним виконавцем встановленої для нього мети.

На відміну від традиційного процесу встановлення цілей, в процесі МВО цілі для підлеглих не встановлюються керівником одноособово (не нав’язуються підлеглим). В процесі МВО керівник та підлеглий співробітничають, визначаючи цілі діяльності підлеглого. При цьому розуміється, що ступінь досягнення мети буде основним критерієм оцінки та винагородження діяльності підлеглого.

Процес МВО, іншими словами, розглядається як надання “голосу” підлеглому в процесі встановлення цілей та чіткого визначення результатів його діяльності за певний проміжок часу. Начальник та підлеглий спільно вибирають цілі діяльності підлеглого та “домовляються” як буде вимірюватись їх досягнення.

Необхідною складовою МВО є наявність зворотнього зв’язку. В ідеалі МВО вимагає встановлення безперервного зворотнього зв’язку, тобто такого, коли робітник самостійно без зовнішнього втручання відстежує та коригує власні дії. Цей процес самоконтролю доповнюється періодичною оцінкою роботи підлеглого на закладі його звітів.

Процес МВО складається з кількох взаємопов’язаних етапів, кожний з яких, у свою чергу, включає здійснення кількох кроків (табл.3.2.).

Таблиця 3.2.

Процес управління за цілями

Етапи процесу управління

Кроки по кожному етапу

1. Встановлення цілей

Формування довгострокових цілей, стратегії організації

Розробка конкретних загальноорганізаційних цілей

Визначення дивізіональних та групових цілей

Визначення індивідуальних цілей

2. Планування дій

2.1. Ідентифікація дій (завдань) для досягнення цілей

2.2. Встановлення взаємозв’язків між цими діями

2.3. Делегування повноважень та визначення відповідальності за виконання дій

2.4. Визначення часу, необхідного для виконання дій

2.5. Визначення ресурсів, необхідних для виконання дій

3. Самоконтроль

3.1. Систематичне відстеження та оцінка ходу досягнення цілей самими робітниками без зовнішнього втручання

4. Періодична звітність

4.1. Оцінка прогресу досягнення цілей керівником

4.2. Оцінка досягнення загальної мети та посилення впливу

Переваги МВО:

Процес МВО робить більш зрозумілою організаційну структуру управління організацією. Завдяки використанню МВО стають зрозумілішими організаційні ролі та структури. Тут чітко визначається, хто за що відповідає у процесі досягнення загальної мети організації.

Процес МВО забезпечує цілеспрямовану мотивацію робітників. Процес МВО викликає почуття особистої зацікавленості в результатах діяльності. Робітники особисто приймають участь у процесі встановлення цілей їх діяльності, мають можливість “вкласти” свої ідеї в опрацювання цілей, чітко знають сферу своєї компетенції та отримують допомогу від начальника.

Процес МВО допомагає опрацювати ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності). Найкращим орієнтиром для контролю є комплекс чітко сформульованих цілей.

Недоліки МВО:

Керівникам іноді важко встановлювати кількісно визнічені цілі діяльності для кожного підлеглого.

Вищим керівникам не завжди вигідно доводити цілі до кожного підлеглого.

МВО вимагає: встановлення короткострокових цілей; значної бюрократії; високої кваліфікації персоналу.

3. Стратегічне планування

У широкому розумінні стратегія – це взаємопов’язаний комплекс заходів щодо підвищення життєздатності організації.

У практичному плані найчастіше використовується таке визначення стратегії. Стратегія – це генеральна довгострокова програма (або образ) дій та порядок розподілу приорітетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Як впливає розробка стратегії на результативність діяльності організації? Аби вижити у світі бізнесу необхідно завжди “озиратися” навкруги: спостерігати за змінами середовища, бачити, що роблять інші, та у разі необхідності вміти пристосуватися до змін. Чим частіше відбуваються зміни у зовнішньому середовищі організації, тим нагальнішою є потреба у розробці стратегії. Якщо в організації за таких умов відсутня єдина стратегія, не виключено, що різні підрозділи організації прийматимуть суперечливі та неефективні рішення. Щоб уникнути такої ситуації і опрацьовується стратегія.

Основними елементами, з яких складається стратегія є: сфера стратегії; розподіл ресурсів; конкурентні переваги; синергія.

Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до свого зовнішнього середовища. Це означає, що стратегією мають бути визначені такі засоби взаємодії організації з її зовнішнім середовищем, які враховували би як сприятливі можливості середовища, так і загрози, які виходять з нього; дозволяли би організації досягати за таких умов своїх цілей.

Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації поміж окремими підрозділами. Це означає, що стратегією мають бути визначені підрозділи організації: куди спрямовуються ресурси (перспективні підрозділи); звідки забираються ресурси (мало- або безперспективні підрозділи). Пропорції розподілу ресурсів визначаються вибором сфери стратегії.

Конкурентні переваги – це визначення переваг організації порівняно з її конкурентами. Це означає, що стратегія має містити відомості щодо сильних сторін організації, на які вона буде спиратися у своїй діяльності. Конкурентні переваги випливають зі сфери стратегії та відповідного до неї розподілу ресурсів організації.

Синергія – це ефект цілісності. Синергія як елемент стратегії означає, що стратегія повинна враховувати можливості отримання додаткового ефекту за рахунок інтеграції всіх можливостей організації. Синергічний ефект виникає як результат інтегрованої реалізації всіх попередніх елементів стратегії.

Виділяють три основні рівні стратегій:

Загальнокорпоративна стратегія;

Стратегія бізнесу;

Функціональна стратегія.

На рівні всієї організації її вищим керівництвом опрацьовується загальнокорпоративна стратегія. Вона має знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатися організація?”. Загальнокорпоративна стратегія визначає:

місію організації,

види та ринки її діяльності,

бажане зростання та рентабельність.

Таким чином, основними елементами загальнокорпоративної стратегії є: сфера стратегії та розподіл ресурсів.

На підставі загальнокорпоративної стратегії опрацьовується стратегія бізнесу. Вона є подальшою деталізацією загальнокорпоративної стратегії, але орієнтованої на конкретний структурний підрозділ організації. Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці на певному ринку або у певній галузі.

Функціональна стратегія. Управління організацією здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.

Усі три рівні стратегій щільно пов’язані між собою і утворюють в сукупності так звану піраміду стратегій (рис.3.2).

Загальнокорпо-ративна стратегія

Яким бізнесом передбачає займатися фірма?

Функціональна стратегія

Керів-ництво фірми

Стратегія

бізнесу

Як використати свої переваги в конкурентній боротьбі?

Структурні

підрозділи

Як оптимально використати всі ресурси фірми?

Функціональні підрозділи

Рис.3.2. Піраміда стратегій

У спрощеному вигляді процес розробки стратегії охоплює декілька етапів, які реалізуються в такій логічній послідовності (рис.3.3.).

Визначення місії фірми

Зовнішній аналіз

Внутрішній аналіз

Визначення цілей діяльності організації



Страницы: Первая | 1 | 2 | 3 | Вперед → | Последняя | Весь текст