ТЕМА 3,4

ТЕМА 3. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Вопросы:

3.1.Сущность и формы управленческой деятельности

3.2.Фасетная классификация управления

3.3.Функции управления

3.4.Принципы управления

3.5.Стили управления

3.6.Методы управления

3.7.Делегирование полномочий

3.1.Сущность и формы управленческой деятельности

Управленческая деятельность представляет собой специфическую разновидность трудового процесса, а поэтому характеризуется всеми присущими ему элементами – предметом труда, продуктом труда, средством труда и самим трудом, а также его результатом.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация; в первом случае она «сырая», а потому не может применяться на практике. Однако в результате управленческой деятельности на ее основе создается решение, т.е. информация, исходя из которой, объект управления может предпринимать конкретные действия.

Средствами управленческого труда является, следовательно, все то, что будет способствовать осуществлению операции с информацией – от компьютеров, телефонов, авторучки и бумаги до органов человеческого тела.

Управленческий труд относиться к категории труда умственного, осуществляемого человеком в виде нервно-психических усилий. Одной из самых главных его характеристик умственного труда является сложность.

Все работники аппарата управления предприятий и организаций взависимости от выполняемых в процессе своего труда функций разделяются на три категории:

руководители (линейные и функциональные);

специалисты;

технические исполнители.

Руководители — это генеральные директора объединений, директора предприятий начальники цехов, бригадиры, начальники функциональных отделов (ПЭО, ОМТС, ОАСУ и др.), начальники бюро.

Специалисты — это инженеры, техники, экономисты.

Технические исполнители — учетчики, секретари, машинистки, операторы счетных машин и др.

Содержанием труда всех работников аппарата управления является выполнение полного управленческого цикла, который включает следующие общие функции управления: 1) прогнозирование и планирование; 2) организацию работы; 3) координацию и регулирование; 4) активизацию и стимулирование; 5) контроль, учет и анализ.

Исполнение этих функций и составляет содержание труда работников аппарата управления. Особая роль в осуществлении этих функций принадлежит руководителям, поскольку их знания, умение и деятельность коренным образом влияют на результаты труда коллектива.

Управленческий труд существует в трех основных формах: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по анализу и изучению тех или иных проблем, стоящих перед организацией, и разработке на основе этого различных вариантов их решений, в основном стратегического характера – управленческих, экономических, технических. Этой формой труда занимаются в основном менеджеры высшего звена, а также эксперты, привлеченные на договорной основе.

Административный труд является уделом, в основном, руководителей и предполагает текущую координацию и оценку деятельности подчиненных. Этот труд осуществляется в нескольких формах: распоряжения; контроль за работой подчиненных, их поощрение или наказание; организация обмена информации. Этой формой труда занимаются менеджеры среднего звена.

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией. Он охватывает такие виды деятельности как документационная; первично-счетная; коммуникативно-техническая, вычислительная и формально-логическая. Эту работу выполняют менеджеры нижнего звена, а также технические исполнители, работающие в управленческом аппарате (секретари, операторы ЭВМ и т.п.)

Существует и другая классификация разделения труда на:

1. функциональное;

2. структурное;

3. технологическое (ролевое);

Функциональное разделение труда предполагает специализацию сотрудников в зависимости от выполняемых ими функций, однородных видов работ. Например, существуют сотрудники, которые выполняют функции планирования, мотивирования, организации, контроля и т. д.

Структурное разделение труда предполагает учет таких факторов, как: организационная структура; масштабы и сфера деятельности; отраслевая и территориальная специфика и т. д.

Существует 2 подхода, составляющих основу структурного разделения труда.

В соответствии с ними выделяют разделение труда:

вертикальное

горизонтальное

Горизонтальное разделение труда — основывается на структурном разделении труда системы в целом на функциональные подсистемы. Такими подсистемами могут быть:

маркетинг; персонал; производство; инновации; инвестиции и т. д.

Вертикальное разделения труда предполагает разделение на уровни управления:

• высший;

средний;

• низовой.

Менеджеры высшего звена — занимаются в основном стратегическим управлением, разработкой концепций развития фирмы в целом и персонала в частности, решают вопросы, связанные с инвестиционными вложениями, устанавливают приоритеты и т. д. Это президенты фирм, директора, топ-менеджеры. Их число, как правило, невелико.

Менеджеры среднего звена — это персонал, который выступает связующим звеном между высшим и низовым уровнями управления. Их функции двойственны. С одной стороны, они являются руководителями для низового уровня, а с другой — исполнителями для высшего уровня, поскольку обеспечивают выполнение указаний и распоряжений «сверху». Менеджеры среднего звена занимают должности руководителей структурных подразделений организации. Среди них: заместители руководителей, начальники отделов и т. д. Если организация достаточно велика, то слой менеджеров среднего звена значительно больше. С одной стороны, это существенно разгружает руководителя, поскольку часть своих функций он делегирует заместителям, а с другой — увеличивает срок принятия решений, так как возникает потребность в согласовании на всех уровнях. Поэтому важным становится делегирование полномочий на всех уровнях управления. Основные задачи менеджеров среднего звена:

• руководство и контроль за процессом работ;

• принятие оперативных решений;

• обеспечение циркулирования информации сверху вниз и снизу вверх;

• планирование работ;

• организация работ;

• мотивирование персонала;

• поддержание внутренних и внешних связей;

• составление отчетов.

Менеджеры низового уровня — управленческий персонал, ответственный непосредственно за работу исполнителей. Это бригадиры, начальники смены, группы, отряда и т. д. Менеджеры низового уровня выполняют следующие функции:

• организация производственных и других процессов;

• доведение планов до конечных исполнителей;

• контроль за исполнением;

• решение текущих и оперативных проблем и т. д.

Поскольку менеджеры низового звена постоянно находятся в непосредственном контакте с исполнителями, они в курсе всех происходящих событий, им значительно легче мотивировать исполнителей и применять соответствующие методы работы. Одна из причин этого -такие менеджеры сами, как правило, выдвигаются из среды исполнителей в силу более обширного опыта работы.

Ролевое (технологическое) разделение труда – связано со специализацией труда в зависимости от характера и сложности выполняемых работ.

В этом случае выделяют 3 группы работников:

1.Руководители

2.Специалисты

3. Служащие

4.

3.2.Фасетная классификация управления

Фасета является классообразующим понятием, которое отражает одну из обязательных особенностей управления.

В работе Мухина приводится следующая классификация организационного управления:

1-я фасета: классообразующий признак — степень сосредоточения власти. Различают: централизованное, частично централизованное и децентрализованное управление.

Централизованное управление предполагает сосредоточение всех полномочий, необходимых для управления, в одном органе управления и, более того, в руках одного человека. Главные проблемы в централизованном управлении это борьба с непреднамеренным искажением и запаздыванием информации при движении данных снизу вверх и команд (директив, распоряжений, указов и т. п.) сверху вниз, с медленным освоением методов управления в новых проблемных ситуациях.

Частичная централизация предусматривает выделение части вопросов управления в компетенцию нескольких лиц, ответственных за решение по ним, при прямом подчинении их же одному лицу — первому по другим (главным) вопросам управления системой в целом. При частичной централизации доминирующей становится коллегиальная форма принятия решения.

Децентратизация означает разделение полномочий между несколькими органами управления без прямого подчинения их одному или нескольким лицам. Интересы системы в целом при возникновении конфликтов внутри системы обеспечиваются равной ответственностью, координацией совместных действий и т.п. Децентрализация управления требует организации групповых решений при равноправии многих должностных лиц.

2-я фасета: классообразующий признак — характер взаимодействия системы с окружающей средой. Различают: управление в конфликтной ситуации и неконфликтное.

В конфликтной ситуации приходится учитывать возможные действия враждебных внешних систем. В этом случае необходимые данные для принятия решения скрываются и искажаются противодействующими системами.

3-я фасета: классообразующий признак — характер проблемной ситуации.

Различают хорошо формализуемые, слабоформализуемые и неформализуемые проблемы.

Формализуемые проблемы поддаются структуризации. Формализация имеет место, если для решения проблемы можно предложить алгоритм с конечным числом возможных ответвлений операций и однозначными условиями перехода на каждую ветвь действий.

Неформализуемые — проблемы, не допускающие никакой структуризации, сулящей решение хотя бы по частям.

Слабоформализуемые — проблемы промежуточные между нсформализусмыми и хорошо формализуемыми, т.е. какие-то вопросы поддаются аналитической оценке, но есть и не допускающие формализации.

В организационном управлении главным образом приходится иметь дело со слабоформализуемыми проблемами.

4-я фасета, классообразующие признаки — значимость для системы возмущающих воздействий или последствий решения возникшей проблемы. Различают оперативное (тактическое) и стратегическое управление.

Оперативное управление — это организация действий исполнителей по ликвидации (предотвращению) возникших возмущений в окружающей среде и в данной системе. Сюда же относится управление на относительно коротком отрезке времени (от одного до очередного контрольного срока) при выполнении решений с большим директивным сроком действий.

Оперативное управление — прерогатива среднего и нижнего звена в иерархии органа управления, но и в нем могут быть задействованы высшие должностные лица, так что смысл деления определяется не этим.

Если решение является реакцией на возмущающее воздействие, способное существенно повлиять на судьбу системы или даже привести ее к катастрофе и уничтожению, то такое решение называется стратегическим. Стратегическое управление основано на долговременной перспективе, на прогнозном предвидении.

5-я фасета, классообразующий признак — объект управления. Различают внутреннее и внешнее управление. Объектом внутреннего управления являются сотрудники системы управления. Иногда внутреннее управление называют учрежденческим управлением. Особенности внешнего управления зависят от структуры объекта управления.

6-я фасета: классообразующие признаки — запаздывание или упреждение в решениях по отношению к появлению внешних воздействий на систему. Различают постсобытийное и упреждающее управление.

Постсобытийное — управление, при котором решение принимается после реализации внешнего возмущения.

Упреждающееуправление, в котором решение начинает вырабатываться на основе прогноза возможных возмущающих воздействий со стороны окружающей среды.

3.3.Функции управления

Функции являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей той или иной организации.

Функции управления это та работа, которую должен выполнять руководитель любого уровня и ранга, будь то президент страны или бригадир участка. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют

планирование

организацию

контроль

мотивацию

координацию.

Существуют и другие подходы к классификации функций управления, например, выделяют общие, конкретные и специальные функции управления, или к пяти основным добавляют такие как анализ, прогнозирование, целеполагание и другие.

Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рис. 9).

Коорди-

нация

1.Плани-

рование

4.Конт-

роль

3.Мотива-

ция

2.Орга-низация

Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организовыванием процесса и с мотивированием работающих.

В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных.

Рассмотрим содержание каждой функции.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

установление целей и задач;

разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Планирование является основой деятельности любой организации. Без него не возможно обеспечить согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребности в ресурсах, стимулировать трудовую активность.

Органическая часть планирования – это составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития организации, рассматриваемой в тесном взаимодействии с окружающей ее средой. Прогнозы на будущее закладываются в основу стратегических планов, в которых находят отражение важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятия.

Организациявторая функция в управлении, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы – персоналом, материалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и т.д.

Организовывать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Мотивация это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, руководители должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы трудового коллектива. К ним в первую очередь относится разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и т. д.

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

контроль за выполнением работ намеченных планом;

меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Контроль должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Контроль можно классифицировать следующим признакам.

в зависимости от субъекта контроля выделяют самоконтроль; контроль, выполняемый менеджером, контрольным мастером, отделом технического контроля (ОТК); инспекционный контроль; государственный и международный контроль;

по степени охвата объекта контролем: сплошной и выборочный;

по периодичности выполнения контрольных операций: непрерывный и периодический;

по времени контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Координация – это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Координация обеспечивает целостность и устойчивость организации. Чем выше степень разделения труда и теснее взаимосвязь подразделений, тем больше необходимость в координации.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и трудностей;

устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организацией даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения функции координации могут использоваться всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические записки), результаты обсуждения проблем на совещаниях и собраниях. Большую роль при этом играют технические средства связи и постоянный информационный обмен между руководителем и подчиненным.

Важное значение имеет неформальная связь, которая обеспечивает горизонтальную координацию работ. Она строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия.

С функцией координации тесно связаны процессы коммуникаций и делегирования полномочий в организации.

3.4.Принципы управления

Под принципами управления следует понимать правила, основные положения и нормы поведения, которыми руководствуются органы управления в социальных условиях, сложившихся в обществе.

Они определяют требования к системе, структуре, процессу и механизму социального управления.

К основным принципам социального управления относят:

единоначалия в принятии решений и коллегиальности при их обсуждении (т.е. мы посовещались и я решил).

научности социального управления, т.е. рациональное сочетание теории и практики управления;

прогнозирования социального управления;

мотивации (стимулирования) труда;

ответственности за результаты социального управления;

рационального подбора, подготовки, расстановки и использования кадров;

экономичности и эффективности управления;

правовой защищенности, требует от руководителя знание действующего законодательства и принятия решений только с его учетом

необходимого разнообразия (управляющая система должна обладать не меньшей сложностью и разнообразием, чем управляемая система); иначе говоря, чем сложнее объект управления, тем сложнее должен быть и орган, который им управляет.

обязательности обратной связи (получение информации о результатах воздействия управляющей системы на управляемую систему)

делегирования полномочий; А.Аллен утверждал: «Самой важной способностью, которой должен обладать руководитель, является способность получения результатов через других… В какой мере он умело передает власть, в той мере умело руководит.»

принцип повышения квалификации требует обязательного своевременного повышения квалификации всех сотрудников. Фирма Мацусита сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию – основной принцип компании

гуманизма и нравственности в управлении;

гласности в принятии решения.

принцип оптимизации управления связан с установлением в организации определенным уровнем централизации и децентрализации. А. Файоль говорил: «Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры. Необходимо найти степень ее наиболее благоприятную для предприятия». Оптимизация управления повышает эффективность работы организации

Принцип соответствия был заложены около ста лет назад американским инженером Ф.У. Тейлором, основоположником научной организации труда и управления, «отцом научного менеджмента». Выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителя — вот основа принципа соответствия.

Принцип «монтера Мечникова» (принцип ресурсной и документационной обеспеченности управленческих решений) «В начале деньги, а потом стулья» Ильф, Петров «12 стульев»

Принцип первого руководителя гласит: при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем предприятия, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия.

В целом, принципы управления должны:

• основываться на законах развития общества, на законах управления;

• соответствовать целям социального управления и отражать основные свойства, связи и отношения управления;

• учитывать временные и территориальные аспекты процессов социального управления;

• в необходимых случаях иметь правовое оформление, получать закрепление в различных нормативных документах.

Система принципов управления изменяются в процессе развития социального управления. Тем не менее, основные принципы управления полностью исчезнуть не могут, так как выражают общие требования к системе социального управления. Формы же и методы использования этих принципов на различных этапах социального развития могут и должны быть различными

3.5.Методы социального управления

Реализация рассмотренных ранее законов и принципов управления осуществляется применением различных методов управления.

Метод управления —это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Слово «метод» греческого происхождения (methodos — в переводе означает способ достижения какой-либо цели).

В научной литературе определены следующие три группы методов управления:

социальные;

экономические;

организационно-административные.

Социальные методы

Социальные методы включают широкий спектр методов:

социального нормирования

социального регулирования,

морального стимулирования

Психологические методы

Социально-психологические методы и др.

Методы социального нормирования позволяют упорядочить социальные отношения между социальными группами, коллективами и отдельными работниками путем введения различных социальных норм. К конкретным методам социального нормирования относятся правила внутреннего трудового распорядка, правила внутрифирменного этикета, формы дисциплинарного воздействия.

Методы социального регулирования используются для упорядочения социальных отношений путем выявления и регулирования интересов и целей различных коллективов, групп и индивидуумов. К ним относятся договоры, взаимные обязательства, системы отбора, распределения и удовлетворения социальных потребностей.

Методы морального стимулирования используются для поощрения коллективов, групп, отдельных работников, достигших определенных успехов в профессиональной деятельности.

Социально-психологические методы управления включают способы внушения, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение и понуждение, побуждение и др.

Психологические методы управления направлены на регулирование отношений между людьми путем оптимального подбора и расстановки персонала. К ним относятся методы комплектования малых групп, гуманизации труда, профессионального отбора и обучения и др. Методы комплектования малых групп позволяют определить оптимальные количественные и качественные отношения между работниками с учетом психологической совместимости. К методам гуманизации труда относятся использование психологического воздействия цвета, музыки, исключение монотонности работы, расширение творческих процессов и т. д. Методы профессионального отбора и обучения направлены на профессиональную ориентацию и подготовку людей, которые по своим психологическим характеристикам наиболее соответствуют требованиям выполняемой работы.

Экономические методы управления представляют собой способы достижения экономических целей управления на основе реализации требований экономических законов.

Среди многообразия экономических методов управления можно выделить, например, методы экономического стимулирования, опирающиеся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости отличного вклада. Система экономического стимулирования есть совокупность разрабатываемых и осуществляемых мероприятий, направленных на усиление заинтересованности персонала и каждого работника в получении возможно высокой прибыли. Экономическое стимулирование базируется на следующих основных принципах:

— взаимосвязь и согласованность целей экономического стимулирования с целями развития организации;

— дифференциация экономического стимулирования, направленная на реализацию необходимых изменений в структуре производства;

— сочетание экономического стимулирования с другими методами мотивации;

— сочетание экономического стимулирования с экономическими санкциями, предусматривающими материальную ответственность организаций и отдельных работников.

Организационно-административные методы базируются на власти, дисциплине и ответственности. Организационно-административное воздействие осуществляется в следующих основных видах:

— прямое административное указание, которое имеет обязательный характер, адресуется конкретным управляемым лицам;

— установление правил, регулирующих деятельность подчиненных, выработка стандартных процедур административного воздействия;

— разработка и внедрение рекомендаций по организации и совершенствованию тех или иных процессов, подвергаемых организационно-административному воздействию;

— контроль и надзор за деятельностью организаций и отдельных работников.



Страницы: Первая | 1 | 2 | 3 | Вперед → | Последняя | Весь текст